Modèle de Kirkpatrick : comment appliquer les 4 niveaux (et le 5e de Phillips) à un coaching ou un bilan ?

Quand un cabinet me demande « par quoi on commence ? », je réponds : par Kirkpatrick, à l'envers. Ce chapitre du guide Comment évaluer l'impact de ses formations et accompagnements ? le traduit pour un accompagnement individuel et montre où il s'arrête.

D'où vient le modèle, et pourquoi faut-il le lire à l'envers ?

Donald Kirkpatrick a publié son modèle en 1959, en quatre articles du Journal of the American Society of Training Directors. Quatre niveaux : la réaction, l'apprentissage, le comportement, défini par Kirkpatrick Partners1 comme « le degré auquel le public cible met en œuvre les comportements critiques dans son environnement », et les résultats, « le degré auquel les résultats organisationnels visés se produisent ». Le modèle a soixante-sept ans et reste le langage commun des services formation, en France et en Belgique.

Sa relecture par James et Wendy Kirkpatrick, le New World Kirkpatrick Model2 publié chez ATD Press en octobre 2016, change l'ordre de lecture : on commence par le niveau 4. On définit avec les parties prenantes le résultat attendu, le Return on Expectations (ROE) : aucune isolation de l'effet, aucune conversion en euros, le programme est « un contributeur parmi d'autres », comme le résume l'ATD13. C'est la pratique dominante des acheteurs de coaching : le Ridler Report 201614 compte 74 % d'organisations britanniques qui évaluent une mission contre les objectifs fixés au départ, 14 % avec une mesure financière. Pour un accompagnant, c'est la consigne la plus utile du modèle : à la première séance, écrire au contrat tripartite, avec la personne et le commanditaire, ce que « réussi » voudra dire.

La pratique est plus modeste. Selon l'enquête Effective Evaluation de l'ATD4 (2019, 779 répondants), environ 80 % évaluent les niveaux 1 et 2, 54 % le niveau 3 et 38 % le niveau 4. Le dictionnaire du Club résume le modèle de Kirkpatrick.

Comment traduire les quatre niveaux pour un accompagnement ?

Le modèle a été pensé pour une formation : un groupe, un contenu commun, un même test avant et après. Un accompagnement n'a rien de tout cela. Chaque niveau doit être traduit en ce qu'un coach, un consultant en bilan de compétences ou en outplacement, un incubateur peut observer. La réaction devient la qualité de l'alliance de travail. L'apprentissage devient la prise de conscience, mesurée par un test de positionnement à l'entrée et à la sortie ou par une grille d'évaluation de compétences remplie deux fois. Le comportement devient l'action : objectifs notés de −2 à +2, démarches engagées, regard du manager. Le résultat devient la situation à 6 mois, écrite au départ.

Je me souviens d'une consultante en bilan de compétences installée seule à Charleroi, excellente au niveau 1, muette au niveau 4 : elle n'avait jamais fixé, en phase préliminaire, ce que la personne voulait avoir changé six mois plus tard. Depuis, elle écrit le résultat attendu à la première séance et le reprend à l'entretien de suivi. Son niveau 4 existe.

Que vaut le cinquième niveau de Phillips, le retour sur investissement ?

Jack Phillips, fondateur du ROI Institute, ajoute un cinquième niveau, le retour sur investissement, soit (bénéfices − coûts) ÷ coûts × 100, d'après la comparaison publiée par l'Institut6. Sa méthode tient en douze principes, dont deux comptent pour un accompagnant : isoler l'effet de l'accompagnement (groupe témoin, tendance, ou estimation par le bénéficiaire) et ajuster cette estimation par un niveau de confiance. Chez les praticiens formés à la méthode, d'après Patti Phillips15, 34 % isolent par groupe témoin et 57 % par l'estimation du participant corrigée de sa confiance. L'Institut recommande de réserver le calcul à 5 à 10 % des programmes.

Un cinquième niveau mal fait abîme les quatre autres. Anthony Grant (Coaching: An International Journal, 201216) juge le ROI financier « an unreliable and insufficient measure » du coaching et lui préfère le bien-être, l'engagement et l'atteinte d'objectifs. Les ROI de coaching qui circulent, le « ×7 » de l'étude clients de l'ICF (2009)17 compris, sont des estimations déclarées par les coachés, 189 répondants dans ce cas, jamais un résultat de recherche : nous les passons au crible dans la page que valent les chiffres de ROI qui circulent. La méthode de calcul prudente du ROI, avec un exemple complet de coaching, fait l'objet de la page suivante. La fiche ROI de la formation du dictionnaire en donne la formule.

Que ne dit pas Kirkpatrick ? LTEM, Success Case, maintien

Trois critiques sérieuses, et utiles. La première vient de Will Thalheimer, dont le modèle LTEM8 (version 13, 31 octobre 2024) reproche à Kirkpatrick de « mettre tout l'apprentissage dans un seul seau ». Ses huit tiers séparent la présence, l'activité et la perception (tiers 1 à 3, « inadéquats pour valider le succès ») des connaissances, des compétences de décision et de tâche, du transfert et de ses effets. Pour un accompagnant, les tiers 5 et 6 sont les mises en situation en séance : un entretien simulé, un projet présenté en deux minutes.

La deuxième vient de Robert Brinkerhoff et de sa Success Case Method, exposée dans T+D en mai 20069 : environ 80 % des échecs d'une formation ne viennent pas de l'intervention mais du système de travail autour. Plutôt qu'une moyenne, on interroge les cas les plus et les moins réussis, et on en tire des récits vérifiables : trois à cinq par cohorte suffisent à un cabinet de coaching ou à un incubateur.

La troisième est la plus ancienne. Baldwin et Ford, dans Personnel Psychology en 198810, distinguent la généralisation (appliquer au poste) et le maintien (continuer à le faire). Kirkpatrick mesure la première ; presque personne ne mesure la seconde, à 6 ou 12 mois. Et la réaction prédit mal le reste : la corrélation entre satisfaction à chaud et apprentissage est de 0,09, rappelle Thalheimer pour l'ATD5 (septembre 2015). Le moment de la mesure compte autant que son contenu : voyez le chapitre sur l'évaluation à chaud et à froid, et la fiche évaluation à chaud et à froid du dictionnaire.

Comment nous l'avons transposé en cinq marches

Notre escalier de la preuve garde les quatre niveaux de Kirkpatrick et le cinquième de Phillips, mais nomme chaque marche par la phrase que le bénéficiaire pourrait dire. Deux différences avec le modèle d'origine : la marche 2 inclut la prise de conscience (la clarté du projet, pas seulement un savoir), et la marche 4 est datée à 6 mois, parce qu'un résultat sans date n'est pas un résultat.

On commence par la marche 4, à la première séance, et la marche 3 se remplit presque seule : les objectifs notés de −2 à +2 découlent du résultat attendu. Dans un bilan comme dans un outplacement, cette inversion change la phase préliminaire ; dans un incubateur, le dossier d'entrée. Les questionnaires rattachés au parcours servent ensuite la marche 2, à l'entrée et à la sortie.