ROI d'une formation ou d'un coaching : comment le calculer sans tricher ?

Il y a plus de quinze ans, un comité de direction m'a demandé, devant un ROI flatteur : « Et vous l'avez isolé comment ? » Je n'avais pas de réponse. Cette page prolonge le chapitre sur le modèle de Kirkpatrick et le cinquième niveau de Phillips du guide Comment évaluer l'impact de ses formations et accompagnements ?, pour les cabinets de coaching, de bilan de compétences, d'outplacement et les incubateurs, en France et en Belgique.

Quelle est la formule, et que dit-elle vraiment ?

Deux ratios, définis par le ROI Institute1 dans son guide de mars 2022 : le rapport bénéfices/coûts (BCR), et le ROI, la même chose en pourcentage net, (bénéfices − coûts) ÷ coûts × 100.

La formule est triviale. Tout se joue au numérateur, et la méthode de Jack Phillips tient en douze principes directeurs, dont cinq décident de la crédibilité d'un cabinet : retenir l'option la plus conservatrice (principe 4), isoler les effets (5), ajuster les estimations pour l'erreur (7), ne compter que la première année de bénéfices (9), charger tous les coûts (10) ; deux autres font mal : un non-répondant compte pour zéro, une valeur extrême sort du calcul. Le principe 11 : ce qui ne se convertit pas en euros se présente comme intangible. Patti Phillips (« Show Me the Money »2, octobre 2021) réserve ce calcul à 5 à 10 % des programmes (fiche ROI de la formation).

La plupart des acheteurs s'en passent : le Ridler Report 20166 compte 14 % d'organisations britanniques avec une mesure financière, et 74 % qui jugent la mission sur les objectifs fixés au départ, sans isolation ni conversion, le Return on Expectations décrit dans le chapitre sur le modèle de Kirkpatrick.

Les quatre étapes d'un ROI qui tient devant un comité

1. Chiffrer les coûts complets : honoraires, temps du bénéficiaire et du sponsor du coaching, déplacements. Un ROI calculé sur les seuls honoraires est faux.
2. Convertir un bénéfice en euros. Un seul indicateur, choisi avec le client RH ou le financeur : un départ évité valorisé au coût de remplacement, une absence longue évitée.
3. Isoler l'effet de l'accompagnement. Chez les praticiens recensés par Patti Phillips (ROI Institute, 2021), 34 % utilisent un groupe témoin et 57 % l'estimation du participant ajustée par un indice de confiance, la voie d'un cabinet : « Quelle part de ce résultat attribuez-vous au coaching ? »
4. Pondérer par la confiance : « À quel point en êtes-vous sûr ? » Une part de 50 % sûre à 80 % retient 40 % du gain. On ne compte que la première année, et ce qui est écarté s'écrit dans le rapport.

L'exemple complet : un coaching de six séances à −16 %

Toutes les valeurs ci-dessous sont des hypothèses. Un cabinet facture six séances 4 500 € ; le coaché, un manager, y consacre 6 heures valorisées 60 € l'heure, son N+1 2 heures. Six mois plus tard, un collaborateur qui voulait partir est resté ; la DRH estime un remplacement à 15 000 €, le coaché en attribue 40 % au coaching, avec une confiance de 70 %.

Le résultat est négatif. Il est aussi défendable, et il ouvre la bonne discussion : la deuxième année, où les coûts sont nuls, et les intangibles que le principe 11 demande de présenter sans les convertir. Même raisonnement pour un bilan de compétences ou un outplacement.

Le contrepoint : Nations Hotel, 221 %, toujours auto-estimé

La plus rigoureuse des études de cas vient du ROI Institute : le coaching des cadres de Nations Hotel Corporation3, par Jack Phillips. Vingt-cinq cadres, trois comptés à zéro faute de données ; 1 861 158 $ de bénéfices la première année pour 579 800 $ de coûts complets, BCR 3,21, soit un ROI de 221 %. Tous les garde-fous y sont ; l'isolation reste pourtant une auto-estimation des cadres, et le rapport est signé par le promoteur de la méthode. Entre −16 % et 221 %, la différence tient aux hypothèses, pas à la méthode : d'où l'obligation de les écrire.

Ce que dit vraiment l'étude ICF de 2009

Le « ROI ×7 » existe, et il a une adresse : l'ICF Global Coaching Client Study4 (ICF, Association Resource Centre et PwC, avril 2009 ; terrain septembre-novembre 2008, 2 165 clients coachés, 64 pays). Parmi eux, 189 (9 %) ont fourni un gain estimé et une dépense. Sur ce sous-échantillon, le ROI médian déclaré par les clients d'entreprise est de 700 % (« 7 times ») ; 19 % annoncent au moins 50 fois leur mise, 28 % entre 10 et 49 fois ; les particuliers déclarent une médiane de 344 % ; « 86 % of those able to provide figures » disent avoir au moins récupéré l'investissement.

À qui vous le cite, répondez : c'est le coaché qui estime, pas le financeur, et il n'y a pas de groupe témoin. Les auteurs écrivent eux-mêmes que ces résultats « should be interpreted with caution due to small sample sizes ». Anthony Grant juge, dans Coaching: An International Journal (2012)5, le ROI financier « an unreliable and insufficient measure » et lui préfère le bien-être, l'engagement et l'atteinte d'objectifs. Pour le tour complet des chiffres qui circulent (5,7×, 529 %, 689 %, 260 %), lisez ROI du coaching : que valent les chiffres qui circulent ? ; pour les méta-analyses, le chapitre sur l'efficacité du coaching.

Le SROI pour un incubateur ou un dispositif subventionné

Quand le payeur est public (une région, Wallonie Entreprendre, Bpifrance), le ROI financier ne répond pas à sa question. Le retour social sur investissement (SROI), formalisé par le Cabinet Office britannique en 2009 et traduit par l'ESSEC dans son guide du SROI7, suit six étapes et retire de l'impact quatre choses : le poids mort (ce qui serait arrivé sans vous), le déplacement, l'attribution aux autres acteurs et la diminution dans le temps.

Pour un incubateur, le poids mort a un repère public : selon l'Insee8 (Insee Première n° 2070, 2025), 69,0 % des entreprises créées en 2018 étaient encore actives cinq ans plus tard, causalité avec l'accompagnement non établie. Un taux de survie de cohorte ne vaut qu'au-dessus de ce repère, une fois retiré l'effet de sélection à l'entrée (voir Teasio pour les incubateurs).